A liberalizáció nem lehet öncél
Bejegyezve: | 2011. 07. 11. | Comments Off on A liberalizáció nem lehet öncél
Borsos Attila sportkarrierje mellett végezte el a pécsi egyetem jogi karát; projektmenedzsmentet tanult Marseillesben, városüzemeltetést és közlekedésmenedzsmentet Párizsban. A Veolia Transport Magyarország fejlesztési igazgatói székéből az IFUA Tanácsadó Kft-hez igazolt, majd 2011. januártól a Miskolc Város Közlekedési Zrt. (MVK) vezérigazgatójaként mutatkozott be. Hogy kerül valaki a versenyszférából a „barikád” túlsó oldalára, egy közszolgáltató cég vezérigazgatói irodájába?
Miután a Veolia Transport 2010-ben kivonult Magyarországról, döntenem kellett: menni vagy maradni. Közlekedési szakemberként Németországban és Franciaországban is számítottak rám, de jobban szerettem volna hazai vállalatnál elhelyezkedni, mert a közösségi közlekedés területén van itthon is bőven teendő. Végül a maradás mellett döntöttem, átmenetileg az IFUA Horváth & Partners Kft. közlekedési projektjeiben dolgoztam, külsős szakértőként.
Tavaly novemberben, a városi vagyonkezelő holding vezetésének újjászervezésekor kaptam az ajánlatot Miskolcról; az önkormányzat felkínálta a lehetőséget a városi közlekedési vállalat vezetésére. Tisztán szakmai alapon történt a felkérés, azelőtt semmilyen kapcsolatom nem volt a város vezetésével. Tetszett a kihívás, hiszen nem csak a városi közösségi közlekedés működését kell megszervezni, hanem az MKV vezetőjeként az én feladatom a Zöld Nyíl, a Miskolc városi villamosvasút fejlesztése projekt koordinálása is.
Mik voltak az első benyomásai az MVK Zrt-ről? Ezek alapján milyen irányba indult el?
Egy napi szinten rendben működő cég vezetését vettem át, egy elkezdett-elodázott szervezetátalakítás közepén, de azt hamar megállapíthattam, hogy elődeim alapvetően jó irányba indultak el.
Általános sztereotípia, hogy az állami vagy önkormányzati tulajdonú vállalatok működése gazdaságtalan, működésük döcögős, míg a magánkézben levő társaságok nyereségesek és üzleti folyamataik olajozottan működnek. Szerintem a tulajdonviszonyok nem feltétlenül predesztinálják a működést: az alapkérdés az, hogy piaci körülmények között működik a vállalat, vagy sem. Nyugat-Európában számos példát találhatunk jól működő köztulajdonú cégekre. Miért ne lehetne ezt itthon is megvalósítani?
A piaci működés nem feltétlenül követeli meg, hogy a vállalatnak legyen konkurense abban a szegmensben, ahol szolgáltat; inkább azt jelenti, hogy a működést hatékonysági elvek szerint kell megszervezni; tudomásul kell venni, hogy a lehetőségeket a piaci körülmények határozzák meg, a működést azokhoz kell igazítani. Példával illusztrálva: nem tekintjük adottnak egy vásárolt szolgáltatás árát, vagy egy folyamat költségét. Feltesszük a kérdést: vajon tényleg annyiba kell kerülnie, vagy létezik gazdaságosabb megoldás is?
A működést úgy próbáljuk hatékonyabbá tenni, mintha valós piacon működnénk; mintha volna versenytársunk. Az üzleti folyamatok kialakításánál, újraszervezésénél is ez a vezérlő elv.
A vállalat gazdasági helyzetére a pénzügyi válság mellett a finanszírozás is rányomja a bélyegét. A menetdíjból származó bevételek az utasok elszállítási költségeit csak mintegy 50%-ban fedezik; a fogyasztói árkiegészítés és a normatív támogatás ugyan szépít ezen a helyzeten, de így is marad 5-10% fedezetlen költség, ami a vállalatnál veszteségként jelentkezik.
Az MVK élén eltöltött öt hónap mire volt elegendő az ismerkedésen túl?
Az első időszak a problémafeltárásé volt, a megoldásra váró helyzetek azonosítása után következhetett a megoldási terv kidolgozása. A fizető utasok számának csökkenése mellett az elmúlt évek demográfiai hullámvölgye is eredményezett utasszám-csökkenést, mindez kihatással volt a bevételek alakulására is. A bevételek növelése érdekében át kell gondolni a kedvezményrendszert, de ez nem a mi feladatunk, mivel az MVK üzletpolitikai kedvezményt nem tud adni. A korábban említett 5-10 százalékos fedezethiányt – mivel a tulajdonos a veszteséget nem téríti meg – hitelekből kell pótolnunk, mivel ez a beruházásokat fogja vissza; feltétlenül szükséges újragondolnunk költségvetésünk kiadási oldalát.
A piaci működés gondolatkörénél maradva: újrafogalmazzuk a vezetési területeket, átalakítjuk a vezetési struktúrát – ezzel javítva a produktív-improduktív területeken dolgozók arányát. Az átalakítás során nagyon fontosnak tartom, hogy ne egyes emberekhez tervezzünk posztokat, hanem az egyes feladatkörökhöz találjuk meg a megfelelő embert. És igen, ez azzal is jár, hogy a jelenlegi vezetésből nem mindenkinek jut íróasztal. Tapasztalataik miatt azonban rájuk is számítunk a továbbiakban is; ha a vállalaton belül van a képzettségének, felkészültségének megfelelő munkakör, akkor azt felkínáljuk neki. Lehetőséget kínálunk arra is, hogy a holding más cégénél helyezkedjen el, a munkaviszony megszüntetése csak a legutolsó a lehetőségek között.
Az ellátási terület átalakításától is remélünk megtakarítást. Áttekintjük a használt technológiákat is, egészen az elemi szintektől kezdve, megvizsgáljuk a ténylegesen szükséges idő- és anyagigényeket, és ahol szükséges és lehetséges, módosítunk a technológián. Ennek eredményeképpen akár 10-15%-os hatékonyság-javulás is elérhető. Mivel minden munkafolyamatot sorra kell venni, az átvilágítás időt vesz igénybe: nem lehet csodát tenni, az eredmények eléréséhez komoly munkára van szükség.
Van még egy jelentős tényező, amit nem lehet sem figyelmen kívül hagyni, sem fontosságát alábecsülni: az átalakítás okait, az elérendő célokat és a célhoz vezető utat mindenkinek el kell magyarázni. Ha nem értetjük meg dolgozóinkkal a teendőiket, feladataikat, ha nem érzik magukénak a közös célokat, akkor akár bele se kezdjünk…
Mindenkivel meg kell értetnünk, hogy állami, önkormányzati vállalat is mehet csődbe. A szolgáltatásra ugyan szükség van, de a szolgáltató változhat. Mi azt szeretnénk, ha Miskolc közösségi közlekedését továbbra is mi biztosíthatnánk – ezer ember munkahelye múlik ezen.
Az MVK a Miskolc Holding tagvállalata. Mekkora az önállósága?
Egy önkormányzati tulajdonú cég állhat közvetlen irányítás alatt, vagy egy vagyonkezelő szervezet tagjaként lehet önálló gazdasági szereplő. Budapesten az első modellt választották a korábbi városvezetés idején, be is bizonyosodott, hogy nem az a járható út. Mint említettem, a monopolhelyzetű közlekedési vállalatokat is úgy kell működtetni, mintha valódi piacon működnének. Ez esetenként gyors döntéshozatalt igényel, amit az önkormányzati szint szervezeti-hatásköri okokból nem tud megtenni.
A Miskolc Holding a tulajdonosi jogok gyakorlójaként az önkormányzati vállalatok közötti szinergiát biztosítja, közösen olcsóbban tudunk szolgáltatásokat beszerezni. A közlekedési társaság szakmai irányításába nem szól bele.
Negyedik alkalommal írták ki a villamosbeszerzésre a pályázatot. Elindulnak az új járművek 2013-ban az új és felújított pályákon?
A Zöld Nyílhoz hasonló közlekedésfejlesztési projektre Magyarországon még nem volt példa. Megindításakor homályban tapogatózott a megrendelői, a támogatói és a kivitelezői oldal is, a projekt előre haladtával lassan váltak láthatóvá a bejárható utak. Az elsődleges szempont a műszaki kivitelezés volt, az egyéb teendőkre kevesebb energia jutott. Hiába lett volna rá szükség, nem volt minden területet átfogó projektirányítás; hiányzott a komplex jogi támogatás.
Múlt év decemberének közepére a felgyülemlett jelentős mennyiségű adminisztrációs-dokumentációs elmaradás már a projekt sikerét veszélyeztette. Mára csaknem teljesen sikerült pótolnunk az elmaradást, így reális, elérhető célként tűzhettünk ki, hogy a műszaki munkák befejezésre az elszámolási feladatok is rendben legyenek, és ne fenyegessen a támogatás visszafizetésének veszélye.
Jelenleg azon is dolgozunk, hogy a projekt műszaki – adminisztratív – jogi feladatai szinkronba kerüljenek, és a befejezésig párhuzamosan fussanak, egyik terület se maradjon el a többitől.
A legnagyobb feladat a járműbeszerzés. Az eddig kiírt három pályázat eredménytelensége különböző, a kiírón kívül álló okokon múlott, a beszélgetésünk napján megjelent negyedik tender mind közül a legnyitottabb. A közbeszerzési törvény sajátosságai rendkívül megnehezítik egy sikeres pályázat lebonyolítását: ha pontosan tudjuk, milyen paraméterekkel szeretnénk, hogy rendelkezzen a beszerzendő jármű, és aszerint írjuk ki a pályázatot, az a vád érhet, hogy valamelyik gyártóra szabtuk a kiírást. Ugyanez a helyzet akkor, ha a piacon körülnézve meglátunk egy típust, amely tökéletesen kielégítené igényeinket.
A mostani pályázat nyíltsága, reméljük, minél több pályázót csábít részvételre: szélesebb választékból könnyebben találjuk meg a nekünk megfelelő járművet. A pályázat nyíltsága, keretjellege viszont azzal a hátránnyal jár, hogy a kiíráskor nem tudtuk pontosan meghatározni a műszaki tartalmat.
A tender teljes lefutási ideje a 2-3 évet is elérheti, a sikeres pályázó által gyártott prototípus nagyjából két év múlva gördülhet végig a síneken.
Mindenesetre az infrastruktúra készen fogja várni, 2011. december 31-ére elkészülünk a vágány- és felsővezeték építéssel, készen lesznek a peronok és egyéb utaskiszolgáló létesítmények is.
A Veolia Transport egykori fejlesztési igazgatójaként a közszolgáltatások liberalizációját sürgette. Változott az álláspontja?
A liberalizáció általában – és ez igaz a közszolgáltatásokra is – politikai döntés. Egy ilyen döntésnek azonban gazdasági következményei és követelményei is vannak. Ma Magyarországon nincsenek olyan vállalkozások, amelyek korrekt körülmények között, azonos feltételek mellett jelentősen jobb szolgáltatást tudnának nyújtani, mint valamely meglevő közlekedési vállalat, például az MVK Zrt; Az MVK saját műszaki kapacitásával képes ellátni Miskolc közlekedési hálózatát.
A liberalizációt egyébként azért tartom szükségesnek, mert a versenytársak léte az állami és önkormányzati cégeket hatékonyabb működésre ösztönzi. Sem a liberalizáció, sem a piaci verseny nem lehet öncél, csak eszköz a hatékony közszolgáltatások megvalósításához.
